La transformation digitale demande du courage et de penser différemment

Laureline Serieys, Chief Digital Officer et membre du comité exécutif de Crédit Agricole Consumer Finance (CACF) est une femme de conviction.

Une organisation collaborative

Arrivée il y a deux ans chez cette filiale du Crédit Agricole en charge du crédit à la consommation, et dont Sofinco est une des marques commerciales en France, elle porte ses idées sur la transformation digitale dans un contexte bancaire plus habitué à gérer le risque qu’à encourager la prise d’initiative à tous les niveaux de son organisation.

Elle pousse une vision collaborative de l’entreprise. Elle a pris la parole à l’occasion de l’événement les BigBoss Winter 2018 qui s’est déroulé le 1^er décembre dernier à Val Thorens. Cet événement a réuni l’écosystème du marketing digital, 330 décideurs en entreprise et 125 fournisseurs de solutions technologiques durant un week-end de rencontres d’affaires menées à un rythme soutenu. « Lorsque j’ai intégré le comité exécutif, j’étais une des seules femmes et clairement la plus jeune » se souvient-elle.

« Quand on arrive et que l’on crée une structure du digital au niveau du siège, et que l’on est amené à pousser davantage la transformation digitale, on n’est attendu par personne, voire on n’est pas toujours bien accueilli » relate la responsable. Elle travaille avec tous les métiers de CACF. Ses interlocuteurs sont les gens du marketing, des RH, du crédit, d’un peu toutes les fonctions dans l’organisation. Elle considère que le fait d’être une femme l’aura aidé. Les rapports peuvent être assez frontaux dans un Comex et les enjeux de territoire sont importants à l’heure où le digital n’est pas attendu par tout le monde.

Absence de positionnement frontal

« J’ai été accueillie de manière bienveillante, un peu comme la petite jeune. Les gens ne se sont pas positionnés frontalement par rapport à moi et je ne me suis pas du tout positionnée de façon frontale par rapport aux gens » décrit-elle. Et dans le même temps, elle a eu besoin d’affirmer son territoire et de pousser des projets. « Deux ans après, je relève que les liens que j’ai pu créer avec les membres du Comex sont de nature particulière, avec des liens personnels qui sont forts. Et quand nous ne sommes pas d’accord, on se le dit. Je peux être très assertive et je peux pousser très fort » reconnaît-elle.

« Je sais que si j’appelle n’importe quelle personne du Comex et que je lui dis que ‘là on a un problème’,  je vais être écoutée et que l’on va avoir un dialogue qualitatif avant de se positionner sur des enjeux parfois un peu psychédéliques de rapport de force » souligne-t-elle.

Elle défend une vision collaborative de l’entreprise. « Tout va plus vite. Un dirigeant a un horizon de visibilité bien moindre qu’il y a 15 ans.  On ne peut plus avoir les mêmes repères. Au lieu d’être assez monolithique, et d’avoir une descente Top Down des informations et des projets, on est obligé de structurer l’organisation  de manière à ce qu’elle soit agile à l’image d’un petit robot sur huit pattes sur Mars, qui doit retrouver son équilibre lorsqu’il tombe dans un trou » illustre-t-elle.

Faire émerger des projets à tout endroit de l’organisation 

Les multiples cerveaux de l’entreprise doivent être mobilisés de manière beaucoup plus collaborative. « Le collaboratif est central. L’esprit collaboratif est central. La capacité à faire émerger à tout endroit de l’organisation des initiatives, des idées, des projets, les préserver, les faire grandir, leur donner du budget, les accompagner, c’est fondamental » insiste-t-elle.

Le maître mot c’est le collaboratif et l’esprit d’initiative. « C’est ce que j’essaye d’incarner » pointe-t-elle. Pour l’anecdote, elle se souvient d’avoir échangé de manière très vive avec l’un de ses collègues du Comex. Et à la fin de la journée, elle lui avait envoyé un email lui disant que sur tels points, elle avait réfléchi et qu’elle n’avait peut être pas amené les choses de la bonne manière et que sur tels autres points, voici les idées qu’elle voulait faire passer.

Elle en avait parlé à un autre collègue du Comex qui n’était pas enthousiaste face à une telle démarche assimilable par certains à de la faiblesse. « Mais je me suis dit que si l’on veut collaborer ne serait-ce qu’entre nous, cela commence par cela. Et si cela doit conduire à être écartée, ce n’est pas grave, c’est vers cela qu’il faut aller » assume-t-elle.

Le courage de porter ses projets

Le courage dans une entreprise est fondamental lorsqu’il s’agit de transformation et de s’attaquer à la face Nord d’une organisation, estime-t-elle. « On a besoin de gens qui vont penser différemment, qui ne vont pas avoir peur, qui vont amener du courage, qui vont amener de l’engagement, qui ont envie de porter des projets, d’avoir un état d’esprit d’entrepreneur et de s’exposer personnellement quand le défi culturel est immense, que l’enjeu politique en interne est extrêmement fort » relève-t-elle.

Et de noter que par exemple, de nombreux modèles intelligents sur la donnée ont été proposés chez CACF mais que ceux dont la mis en production a été réussie étaient portés par des gens qui ont confronté leur hiérarchie et leur IT, etc.

Enfin, parce que la transformation est un effort important pour les organisations, il faut amener des poches de respiration. Cela est possible car le digital apporte une vision rafraîchissante du métier. « Le fun fait partie de l’ADN de la culture de la Silicon Valley. Et il faut amener la question du ‘pourquoi’ derrière ce que l’on fait. Par le digital, on a l’opportunité de donner beaucoup de sens aux collaborateurs » conclut-elle.