Faire évoluer ses programmes de fidélité et transformer la protection de la vie privée en atout commercial, ce sont les deux recommandations pour 2016 que l’on retient essentiellement du cabinet d’études Forrester Research. Les autres propositions sont plus banales ou moins activables.
Côté programme de fidélité, les entreprises doivent faire participer leurs clients à la définition de leur marque et à la conception de leurs produits. Elles expérimenteront ainsi de nouveaux et puissants niveaux d’affinité. Une simple optimisation des programmes de fidélité existants n’aura qu’un faible impact sur l’affinité ou sur les revenus.
L’année 2016 sera lourde de conséquences pour les entreprises selon Forrester Research qui joue un peu la carte du catastrophisme. Il y aura celles qui progresseront dans leur adaptation à l’ère du client et qui commenceront à prospérer. Et il y aura celles qui n’ont pas entamé la transformation et qui constateront un départ significatif de leurs clients. Elles entameront alors un lent processus d’extinction, conclut Forrester dans une nouvelle étude qui évalue les gagnants et les perdants en 2016.
Les 10 facteurs de succès de Forrester Research pour 2016
- Personnaliser l’expérience client. Les clients récompenseront les entreprises qui sauront anticiper leurs besoins individuels et sanctionneront celles qui auront besoin de collecter des informations basiques sur eux à chaque point de contact.
- Implémenter des stratégies pluridisciplinaires pour l’expérience client. Les entreprises qui mènent la transformation de leurs opérations pour offrir à leurs clients des expériences personnalisées et à forte valeur vont creuser un fossé entre elles et celles qui se contentent de mettre en œuvre des actions tactiques et ponctuelles pour l’expérience client.
- Un leadership disruptif : Les dirigeants d’entreprise vont devoir envisager des changements significatifs dans leurs équipes pour réussir sur un marché dans lequel l’expérience client et l’impact du numérique ont modifié les enjeux de la compétitivité. Ceux qui s’accrochent aux modalités de management actuelles pour simplement préserver les structures de pouvoir en place prennent des risques inutiles.
- Connecter la culture de l’entreprise à sa réussite. Les entreprises qui investissent dans leur culture pour accélérer le changement prendront un avantage significatif sur leurs concurrents. Celles qui n’investissent pas ou qui différèrent leurs investissements dans les changements culturels perdront du terrain.
- Opérer à la vitesse de ceux qui provoquent les ruptures. Les leaders acceptent l’idée que, désormais, les ruptures ne sont pas des événements exceptionnels et, par conséquent, ils feront tout pour dynamiser leur taille, leur marque et leurs données tout en opérant à une plus grande vitesse ; les entreprises à la traîne continueront d’être prises au dépourvu et joueront en position défensive sur le marché.
- Faire évoluer les programmes de fidélité. Les entreprises qui trouvent les moyens de faire participer leurs clients à la définition de leur marque et à la conception de leurs produits vont expérimenter de nouveaux et puissants niveaux d’affinité ; les entreprises qui essayent d’optimiser leurs programmes de fidélité actuels n’enregistreront qu’un faible impact sur l’affinité ou sur leurs revenus.
- Convertir le « business intelligence » en valeur ajoutée pour le client. Les leaders utiliseront les démarches analytiques comme un avantage concurrentiel pour délivrer des services personnalisés à chaque point de contact humain et numérique ; les autres se noieront dans le Big Data.
- Maitriser le numérique : Les entreprises qui développent de vraies expertises dans l’utilisation du numérique en tant que levier de croissance vont se différencier de celles qui bricolent des services numériques qui ne servent qu’à décorer leur métier historique.
- Elever la confidentialité et le respect de la vie privée au rang de facteur de différenciation. Les leaders ne feront plus de la confidentialité un risque potentiel et une considération légale mais un moyen de recruter et fidéliser de nouveaux clients ; les entreprises qui relègueront la confidentialité au statut de niche joueront en position défensive et seront confrontées à un risque accru de perte de parts de marché.
- Mettre en place un modèle opérationnel fortement axé sur le client. Les entreprises qui réussiront le virage vers des opérations fortement axés sur le client gagneront une différenciation durable. Celles qui conserveront leurs vieilles habitudes entameront un lent processus d’échec.
